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Roberto Villegas Flores
Todo Gobierno local lleva intrínsecamente, el reto de generar confianza. Algo que llega cuando se muestra capacidad para satisfacer las necesidades prioritarias de los munícipes; es decir, capacidad para generar valor público. Donde este valor público puede entenderse como la satisfacción de necesidades locales, por ejemplo, servicios de calidad, atención oportuna y efectiva de las demandas de desarrollo, respuesta al cumplimiento o protección de los derechos, por mencionar algunas.
En la práctica, y por lo general, los programas de gobierno enfilan sus compromisos a la simplificación de trámites, a la atención de las demandas prioritarias de sus cantones, y por supuesto, el préstamo de los servicios básicos con mayor calidad (reelección de desechos sólidos, aseo de vías, ornato y embellecimiento de parques, mejora de la infraestructura vial, principalmente).
Un trabajo que, en muchos casos, topa con obstáculos como los son: incoherencias políticas, endeble planificación, deficiente gestión de proyectos, bajos ingresos para ejecutar proyectos, procesos de contratación engorrosos, fluctuación de prioridades, desvío de lo planificado, entre otros, y que afectan el éxito en el cumplimiento de los programas o promesas de gobierno (ideado desde diagnósticos y apreciaciones, muchas veces, inconsultas a las comunidades).
Con esta realidad, es común preguntarse: ¿Pueden los Gobiernos locales abrir un nuevo camino para alcanzar valor público de forma más efectiva, un cambio que los haga más confiables? Una sugerencia que puede transformar esta pregunta en afirmación plantea que: Primero: el valor público, le toca definirlo y priorizarlo al munícipe. Segundo: la planificación municipal debe comprometer proyectos y acciones específicas, que generen ese valor público en el corto y mediano plazo. Tercero: los munícipes deben ser actores, destacados en la ejecución de los proyectos destinados al logro del valor público esperado.
Con esta visión, los Gobiernos locales, con la dirección de la Alcaldía y desde el accionar y liderazgo de los Concejos de Distrito (primeramente), deben generar las condiciones para acercar a las organizaciones comunitarias (asociaciones, fundaciones, ONGs, universidades, empresas sociales, juntas escolares, entre muchas otras), con el fin de establecer y priorizar ese valor público, que cada comunidad demanda del Gobierno local, valor público que ha de conseguirse con el desarrollo de proyectos formulados por las organizaciones, con el apoyo y asesoría técnico-administrativo de la municipalidad, los cuales han de entrar al proceso de planificación y final aprobación por parte del Concejo municipal, una labor que, una vez concluida, dará el inicio para la ejecución de los proyectos por parte de las organizaciones y de la fiscalización y asesoría por parte de la municipalidad.
De esta forma:
1. Las incongruencias políticas podrían ser reemplazadas por una acción directa del munícipe que actúa, progresivamente, en el establecimiento de los objetivos del valor público requerido y en la ejecución de acciones para llegar a ellos.
2. La planificación expresaría pragmáticamente, el conjunto de proyectos y acciones que materializarán a corto plazo y mediano plazo, el valor público anhelado.
3. La nueva gestión de proyectos transformaría la visión actual de hacerlo todo desde el Gobierno local, a una, donde el Gobierno local asesora, fiscaliza y transfiere capacidades, para que los munícipes (bajo las diferentes formas de organización idónea), implementen proyectos cada vez más complejos y exitosos.
4. La insuficiencia de recursos económicos, para el desarrollo de proyectos de las organizaciones (valor público en el corto y mediano plazo), ahora podría verse subsanada, en el tanto las organizaciones a las que se les pueda otorgar recursos por parte del Gobierno local, tendrán la oportunidad de agregar, en forma planificada, de otras fuentes (DINADECO, Partidas Específicas, donaciones, cooperación internacional), los recursos que les permitan llevar a cabo los proyectos que han de generar el valor público visionado.
5. El proceso de contratación administrativa, que atiborra en muchos casos la capacidad de los departamentos de proveeduría, y que compromete el éxito de los proyectos, podría verse aliviado en el tanto las organizaciones, beneficiarias de fondos emitidos por el Gobierno local, realicen estos procesos de forma distribuida (dotados de previo de las capacidades y competencias respectivas), lo que generaría mayor capacidad de respuesta en las etapas tempranas del proceso de desarrollo de proyectos comunitarios.
6. La fluctuación de prioridades mencionada experimentaría un cambio radical, dado que las organizaciones serían las que exijan y ejecuten el cumplimiento de lo planificado, dando consistencia así al desarrollo de los proyectos. Todo lo anterior, sin dejar de mencionar el efecto de una mayor identidad y apropiación de las obras, inversiones y bienes alcanzados para las comunidades, producto del accionar y el logro de metas que materializarían el valor público propuesto.
Esta descripción simple, para nada es sinónimo de sencillez, su implementación conlleva innovar procesos, servicios, e impulsar la innovación social; implica transformar la forma en cómo desarrollamos proyectos; la forma en cómo administramos, gestionamos, organizamos y dirigimos proyectos; implica desarrollar nuevas capacidades y competencias; implica impulsar las estructuras político-administrativas (Concejos de Distrito), para que lideren positivamente el proceso en cada distrito, sin dejar de lado todas las mejoras requeridas por el control interno y la administración de riesgos.
Esfuerzos que estarían asociados a una nueva forma de hacer las cosas, producto de la iniciativa del Gobierno local, en busca de nuevas oportunidades. Como lo dijo Edward de Bono “Todos estamos rodeados de oportunidades. Pero éstas solo existen cuando las reconocemos. Y solo las reconocemos cuando las buscamos.”
– Gestor de Innovación y Proyectos corporativos.
